企业经营战略论文3000字格式怎么写的

企业经营战略论文3000字格式怎么写

摘要：企中国入世以后，经济得到了巨大的发展，但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩，“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实，中国企业应该重新审视自己的国际定位，充分利用自身的比较优势，制订新的国际战略，有效利用国际国内两种资源，迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。　　关键词：中国企业 国际战略　　引言　　作为世界大国，中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望，但挑战也随之而来。　　入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品牌的天下；而以为“走出去”就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时候。　　但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发展比较快，机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，现在应该改一句话：与狼共生共赢！　　正文　　一、国际化的海尔　　（一）多元化向国际化转移　　1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。　　首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。　　1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以海尔选择在当地本土化设厂，几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来，使海尔马上和国际接轨。　　通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。　　（二）拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌　　海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做 O EM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 O EM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，海尔会努力去做，一直到取得最后的成果　　（三）海尔提升国际竞争力的目标　　海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。　　全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的，但是加入 W TO以后，对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。　　二、如何打造国际化海尔呢？我们从三方面研究：　　（一）管理的国际化：创造员工忠诚度　　管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购）已经盈利了。为什么能做到这一点？主要是三点：第一点，角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。　　除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：第一对着企业的上游，就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计；第二对着企业的下游，也就是海尔的客户，海尔就是他的分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户，与他们之间的关系，不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合。　　所以，要做到管理的国际化，最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋，必须通过创新走一条更快的道路，但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。　　每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法，人作为首要因素被考虑也是对的，但如果强调每一个人都是最重要的，则永远做不好团队的事情。从战略本身来说，战略经营单位是指利用最核心资源组成的，能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位，会有怎样的结果，这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的，超出这个范围就是另类，另类是边缘化的东西，很难达到动员他人的目的。　　（二）服务的国际化：创造用户忠诚度　　服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代，企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发，什么用处都没有，惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。　　（三）品牌的国际化：创造国际竞争力　　品牌的国际化不是你的商标有多么响，品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止，只听到过海尔到美国设厂有风险，从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险，而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。　　管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击，海尔的路还很远。　　三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略　　对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷一是，使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力；第二，改变观念，实施现代化管理；第三，提高科研能力，不断改进产品；第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。　　（一）强产品优势，提高抗冲击能力　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。　　刚起步时，海尔只有一个产品，而且品质不佳，无人知晓，海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制，现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，产品虽多质量却毫不含糊，在市场上都具有极强的竞争力。　　国内企业必须有自己的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格和实力参与国际竞争，打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有发言权，企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证；加拿大CSA安全、节能认证，美国UL安全、质量认证（并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业）；海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“＋＋”第一名；1998年，荣获中华人民共和国国家质量奖；1992年，海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。　　（二）改变观念，实施现代化管理　　美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名，据相关调查资料显示，历年的世界500强企业都有一个显著的特点：有一整套健全有效的经营管理模式，而且这套模式并不是一朝一夕形成的，是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强的活力和效率。　　在这方面，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式，而且把他们升华修订，创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。　　（三）提高科研能力，不断改进产品　　海尔集团的产品技术含量比较高，历来重视科研能力的提高，与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟，整合了国外科技资源，提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院，联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面，海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间，海尔“金超人”空调市场火爆，只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点，达到了“人在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。目前，该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计，2000年，海尔生产的变频空调总量位居同业第一，其中40％以上都是最新的直流产品。　　（四）增强企业信誉，塑造品牌形象　　国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说，有一个明显的不同之处就是：进入500强的这些跨国公司，很多是“百年企业”，这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样，做久促进了做大和做强，而做强、做大又反过来使企业做得更久，形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来，做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节，因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环，企业就必须从主导环节入手，扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。　　海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉，其次卖产品。”正是从这一理念出发，从90年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略，并在这一战略思想下，确定了“先难后易”的出口原则，目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月，海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基，标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心 在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。　　如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功，“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场，使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。　　1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略，在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中，我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力，也表明，中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。　　结语　　十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。　　改革开放30年来，我国积极参与经济全球化进程，大力开展对外贸易，吸引外商投资，加快与国际市场融合，对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元，居世界第三位，利用外资21亿美元，居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。　　然而，随着经济全球化深入发展，我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化，世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化，国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇，积极参与国际竞争，成为提高我国企业国际竞争力，转变经济发展方式的关键。同时，近年来我国对外贸易顺差不断加大，外资大规模流入，而对外投资相对较少，使得我国的国际收支很不平衡，外汇储备达到了近2万亿美元，贸易摩擦亦不断加剧，因此我们有必要采取多方面措施，逐步改变国际收支不平衡的局面，保持国民经济水平平稳较快发展。　　面对新的形势和情况，国家提出必须大力调整产业结构，转变对外贸易增长方式，拓展对外开放的广度和深度，提高开放型经济水平，充分利用国际国内两种资源、两个市场，把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，加速对外直接投资，推动我国企业“走出去”发展，逐步实现国际化经营，成为有实力的跨国企业。　　企业“走出去”发展，不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力，帮助企业利用国内国外两个市场，在全球范围内优化配置资源和生产要素，缓解国内产能过剩，推动产业升级，而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题，有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此，中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大，已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。　　以上仅供参考！

需要搞清楚几个问题1，企业的长远目标或愿景2，企业的核心价值观3，企业的核心竞争力4，资源配置与客观环境

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

企业外部环境分析1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 （3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 （4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 （5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。 （6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

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上传我自己大学毕业的毕业论文设计　　题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播　　希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文　　中小企业品牌塑造的思路与策略　　谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！　　这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：　　一、 客观财力资源短缺：　　国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。　　二、 主观心理压力：　　诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。　　三、 经营理念压力：　　目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。　　面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：　　1、 重点投放，各个击破　　应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。　　在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。　　2、 快速品牌战略：　　笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。　　3、 转型企业品牌战略：　　对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：　　转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。　　借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。　　长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。　　中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？　　一、端正认识，走出误区　　认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：　　1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。　　2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。　　其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!　　在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。　　建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！　　3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。　　4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？　　品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。　　快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。　　他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！　　品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？　　二、中小企业做品牌需要的基本条件　　一个好产品　　消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。　　一个好理念　　如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。　　一个好外脑　　建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。　　一种本土思维　　大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。　　中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。　　三、中小企业强势品牌的建立　　1．精心寻找一个好产品　　产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！　　2．借势　　中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。　　借渠道终端　　毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。　　新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。　　借产品，打自己品牌　　恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。　　这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。　　3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌　　广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。　　对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。　　2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）　　3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。　　4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。　　主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。　　5、论文正文：　　（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。　　〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：　　提出-论点；　　分析问题-论据和论证；　　解决问题-论证与步骤；　　结论。　　6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。　　中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：　　（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。　　（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。　　张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——　　一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。　　二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。　　三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。　　四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。　　五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。　　六、其它管理提示。　　（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。　　（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。　　（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。　　（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。　　（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。　　（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！　　启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。　　启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。　　启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。　　启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。　　启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。　　启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

需要搞清楚几个问题1，企业的长远目标或愿景2，企业的核心价值观3，企业的核心竞争力4，资源配置与客观环境

企业经营战略论文3000字格式要求怎么写

企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。

上传我自己大学毕业的毕业论文设计　　题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播　　希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文　　中小企业品牌塑造的思路与策略　　谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！　　这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：　　一、 客观财力资源短缺：　　国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。　　二、 主观心理压力：　　诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。　　三、 经营理念压力：　　目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。　　面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：　　1、 重点投放，各个击破　　应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。　　在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。　　2、 快速品牌战略：　　笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。　　3、 转型企业品牌战略：　　对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：　　转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。　　借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。　　长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。　　中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？　　一、端正认识，走出误区　　认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：　　1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。　　2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。　　其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!　　在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。　　建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！　　3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。　　4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？　　品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。　　快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。　　他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！　　品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？　　二、中小企业做品牌需要的基本条件　　一个好产品　　消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。　　一个好理念　　如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。　　一个好外脑　　建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。　　一种本土思维　　大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。　　中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。　　三、中小企业强势品牌的建立　　1．精心寻找一个好产品　　产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！　　2．借势　　中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。　　借渠道终端　　毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。　　新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。　　借产品，打自己品牌　　恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。　　这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。　　3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌　　广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。　　对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

①标题（Title）②署名（Authors）(包括单位及合作者)③摘要（Abstract）(包括中、英文摘要及关键词等)④引言（Introduction）⑤材料与方法（Materials and Methods）⑥结果（Results）(包括图表及其注解等)⑦讨论（Discussion）(包括结论)⑧致谢（Acknowledgements）⑨参考文献（References）摘 要为方便读者概略了解论文内容，在论文的正文之前，用醒目字体刊印约200～250字左右的摘要，简述研究工作的目的、方法、结果及结论等摘要力求精练，应反映全文的主要内容在摘要之下，根据内容选写3～8个关键词（Keywords），主要目的是为了方便编制或纳入电子计算机检索，尽可能用标准的 “主题词表”中的术语引 言亦称前言、导言或序言，是文章开头的一段短文，简要说明本研究的目的和意义，指出研究方法和途径，亦包括这一研究的历史、现状、前人的方法、结果及见解，对自己的启发等引言对读者起到一定的定向作用，写引言切忌离题或公式化。在正文内首次出现不常用的英语术语缩写词时，应写明全称，并要有中文注释材料与方法材料部分应说明具体的实验观察对象，所用仪器和试剂的产地、型号及规格等，实验动物的来源、名称、种系、性别、体重及健康状况等在方法部分要着重介绍研究的对象与数据如何获得，使读者了解样本的代表性、组间可比性、指标与观测方法的精确性。详细写明实验步骤的细节，以便他人重复验证。生物学实验必须设立对照组结 果结果部分是论文的实质和精华，描述必须如实、具体和准确。把经过审核以后用统计学处理过的实验检测数据资料按照逻辑顺序在正文及图表中表达科学研究论文的结果多用3种形式，即表格、图及文字说明。表格应做到有表序和表题。图下应有图号图注，图中重要部位应有标志，应用原始的实验记录图或照片，不宜用复印件或影印件文字、数据和符号是表达科研成果和结论的重要手段。文字应简明、清楚和明确，多用数学式表达成果，正确运用各种符号，对不符合主观设想的数据和结论，应作客观的分析，不宜作过多的文字说明讨 论是文章的重要组成部分，是从理论上对实验和观察结果进行分析比较、解释、推论或预测等，或者应用自己和定论的实验根据进行讨论，阐述实验结果的理论和实际意义。与国内外先进水平的比较，指出今后的研究方向。讨论中要避免与实验结果无关的主观推断或不成熟的结论谢 词一部论著的写成，必然要得到多方面的帮助。对于在工作中给予帮助的人员（如参加过部分工作，承担过某些任务、提出过有益的建议或给予过某些指导的同志与集体等）。应在文章的开始或结尾部分书面致谢。致谢的言辞应该恳切，实事求是，而不是单纯的客套参考文献列出参考文献的作用：①论证作者的论点，启发作者的思维；②同作者的实验结果相比较；③反映严肃的科学研究工作态度，亦为读者深入研究提供有关文献的线索所引用的参考文献篇数不宜过多，论著类论文要求在10篇左右，综述类文章以20篇左右为宜所引文献均应是作者亲自查阅过的，并注意多引用权威性、专业性杂志近年发表的相关论文参考文献列出时要按文献在文章中出现的先后，编数码，依次列出完整的参考文献（书籍）写法应列出文献的作者（译文注明译者）、书名、页数、出版者、出版时间、版次等完整的参考文献（论文）写法应列出文献的作者、文章标题、期刊名称、年/卷/期、起讫页数等、毕业论文格式的写作顺序是：标题、作者班级、作者姓名、指导教师姓名、中文摘要及关键词、英文摘要及英文关键词、正文、参考文献。 2、毕业论文中附表的表头应写在表的上面，居中；论文附图的图题应写在图的下面，居中。按表、图、公式在论文中出现的先后顺序分别编号。 3、毕业论文中参考文献的书写格式严格按以下顺序：序号、作者姓名、书名（或文章名）、出版社（或期刊名）、出版或发表时间。 4、论文格式的字体：各类标题（包括“参考文献”标题）用粗宋体；作者姓名、指导教师姓名、摘要、关键词、图表名、参考文献内容用楷体；正文、图表、页眉、页脚中的文字用宋体；英文用Times New Roman字体。 5、论文格式的字号：论文题目用三号字体，居中；一级标题用四号字体；二级标题、三级标题用小四号字体；页眉、页脚用小五号字体；其它用五号字体；图、表名居中。 6、格式正文打印页码，下面居中。 7、论文打印纸张规格：A4 210×297毫米。 8、在文件选项下的页面设置选项中，“字符数/行数”选使用默认字符数；页边距设为 上：3厘米；下：5厘米；左：8厘米；右：8厘米；装订线：8厘米；装订线位置：左侧；页眉：8厘米；页脚8厘米。 9、在格式选项下的段落设置选项中，“缩进”选0厘米，“间距”选0磅，“行距”选5倍，“特殊格式”选（无），“调整右缩进”选项为空，“根据页面设置确定行高格线”选项为空。 10、页眉用小五号字体打印“xx大学xx学院xx级XX专业学年论文”字样，并左对齐。

企业经营战略论文3000字怎么写的

企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。

上传我自己大学毕业的毕业论文设计　　题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播　　希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文　　中小企业品牌塑造的思路与策略　　谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！　　这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：　　一、 客观财力资源短缺：　　国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。　　二、 主观心理压力：　　诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。　　三、 经营理念压力：　　目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。　　面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：　　1、 重点投放，各个击破　　应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。　　在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。　　2、 快速品牌战略：　　笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。　　3、 转型企业品牌战略：　　对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：　　转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。　　借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。　　长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。　　中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？　　一、端正认识，走出误区　　认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：　　1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。　　2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。　　其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!　　在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。　　建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！　　3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。　　4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？　　品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。　　快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。　　他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！　　品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？　　二、中小企业做品牌需要的基本条件　　一个好产品　　消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。　　一个好理念　　如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。　　一个好外脑　　建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。　　一种本土思维　　大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。　　中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。　　三、中小企业强势品牌的建立　　1．精心寻找一个好产品　　产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！　　2．借势　　中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。　　借渠道终端　　毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。　　新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。　　借产品，打自己品牌　　恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。　　这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。　　3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌　　广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。　　对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。　　2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）　　3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。　　4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。　　主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。　　5、论文正文：　　（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。　　〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：　　提出-论点；　　分析问题-论据和论证；　　解决问题-论证与步骤；　　结论。　　6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。　　中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：　　（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。　　（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。

企业经营战略论文3000字格式要求

上传我自己大学毕业的毕业论文设计　　题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播　　希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文　　中小企业品牌塑造的思路与策略　　谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！　　这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：　　一、 客观财力资源短缺：　　国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。　　二、 主观心理压力：　　诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。　　三、 经营理念压力：　　目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。　　面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：　　1、 重点投放，各个击破　　应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。　　在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。　　2、 快速品牌战略：　　笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。　　3、 转型企业品牌战略：　　对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：　　转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。　　借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。　　长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。　　中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？　　一、端正认识，走出误区　　认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：　　1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。　　2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。　　其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!　　在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。　　建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！　　3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。　　4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？　　品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。　　快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。　　他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！　　品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？　　二、中小企业做品牌需要的基本条件　　一个好产品　　消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。　　一个好理念　　如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。　　一个好外脑　　建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。　　一种本土思维　　大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。　　中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。　　三、中小企业强势品牌的建立　　1．精心寻找一个好产品　　产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！　　2．借势　　中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。　　借渠道终端　　毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。　　新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。　　借产品，打自己品牌　　恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。　　这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。　　3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌　　广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。　　对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

一是先了解企业的各种状况。 企业经营的产品，企业的竞争对手，企业产品的市场等情况。 二要提高企业的核心竞争力 1、要提高企业的产品力，也就是企业生产的产品必须具备区别于市场上同类产品的优势。 2、增强企业对自己的优势产品的控制力。比如像肯德基的炸鸡块技术。企业也应当掌握自己优势产品的核心技术，并以此建立产品乃至企业的形象，建立品牌效应。 3、有这样一句话：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做“标准”。产品是所有营销成功的基本；品牌是提高企业利润水平的关键；标准是企业成功并持续成功的保障。 4、企业应该鼓励创新。不论是产品，以及产品的推广，产品的营销战略，企业的网上经营战略等都应该具备创新意识，这样才能不断推陈出新。 上面是我自己的片面理解。 刚刚才百度百科里面看了关于核心竞争力的概念。里面有怎样提高企业核心竞争力的解答： 一、坚守主业审慎对待多元化 导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘…… 成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。 二、运用核心优势，正确把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。 投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。 运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。 三、守成与创业结合防止核心刚度 导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。 守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。 四、分类分级管理防止关键要素流失 导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。 防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。 五、适度扩张避免核心能力过度稀释 导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。 改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。 所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。 六、完善制度保证权利传承 导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。 解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。

1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。　　2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）　　3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。　　4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。　　主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。　　5、论文正文：　　（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。　　〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：　　提出-论点；　　分析问题-论据和论证；　　解决问题-论证与步骤；　　结论。　　6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。　　中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：　　（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。　　（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。